在VUCA时代，对于企业本身而言，每隔两三年都会做出业务转型的战略决策，比如进入新的市场、业务拆分整合、引入新的产品线等等。作为企业的一把手，董事长或CEO通常认为宣读了公司战略或下发了战略规划，员工就理解了公司战略，就会正确地执行公司战略。其实不然，三分之二的企业认为自己欠缺战略执行能力，麦肯锡的调研更是发现：在阻碍战略执行的因素中，“人”的因素高居前列！
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人才盘点，是一套有效的战略执行体系
战略执行常见问题有二：第一，战略已经转变，而组织架构、人员配置和核心岗位人员的思维模式没有转变，导致战略转型失败；第二，战略转型的方向与内部的核心业务流程方向不一致，导致战略转型失败。这两大问题的解决，跟每个关键岗位从业者的能力水平息息相关。
人才盘点是一套帮助组织实现战略与人才匹配的体系机制。通过对组织战略、架构，以及对关键岗位人才的绩效、继任计划、发展、招募、晋升、激励等进行深入讨论，根据公司战略要求制定相应的行动计划，推动组织建立正确的组织架构，安排和培养合适的人才，以推动组织战略的落地和组织的持续发展。
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通过周期性的人才盘点，可以帮助企业实现以下目的，逐步构建起战略支撑能力和组织竞争优势：
• 将业务战略与关键岗位的人才现状牢牢联系起来
• 判断领导人才发展通道的健康状况、质量和稳健性
• 识别高潜力员工，制定加快高潜力人才的培养计划
• 识别关键能力差距点，制定能力发展计划以补上这些差距
• 为重要岗位分配潜在的继任人选
• 暴露出哪些关键岗位还没有足够的继任人选
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多维度构建岗位能力标准
如果不针对特定组织、特定岗位，我们很难界定一个人的优劣势。能力标准是人才盘点的起点，是把组织和岗位要求与人的素质能力水平进行匹配的过程。
对于革命家而言，需要具备先天下之忧而忧，后天下之乐而乐的品格，具有改变世界的使命感，还需要具备用使命感召他人的领导力。对于创业者而言，需要具备分享财富的胸怀和心怀梦想，还要有“赌徒心态”的冒险精神。而对于独立工作的程序员，只需要具备责任心和挑战自我的精神即可。
一般根据岗位特性（知识技能水平、问题解决的难度和责任大小）把岗位分为三大类：运营类岗位、协调类岗位、研究技术和职能类。
大家可以思考一下我们常见的销售总监、生产厂厂长、采购物流总监分别属于哪类岗位？销售总监、生产厂厂长等属于运营类岗位，需要具备战略思维能力，激励人心的能力，主动设定挑战性目标，敢于担当和善于赢取他人信任。研究技术和职能类管理者需要具备很强的判断力和商业意识，能够坚持原则和公平公正，具有一定的人际合作能力。市场总监、采购物流总监等一般属于协调类岗位，需要很强的人际影响力，做事灵活和具备大局观。
需要补充的是，在对高潜人才进行评价时，岗位能力标准仅仅是一个剖面。我们需要从绩效、能力、潜力、敬业度、离职倾向等其他维度全盘、多维度看人，才能形成有效的用人决策。
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使用有效的人才评价方法
人是极为复杂的存在，在目前的科研水平下，很难用单一工具实现对人100%准确的评价。通常来讲，我们建议按下图所示，根据评价要求的提高，选择精确度越高的评价方式。
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关于人才盘点中的评价方法，我们有几个观点：
行为评价是最为常用的测评方式，其中360度评估和行为面试法是人才盘点中最为常用的人才测评方法；
越是深层次的特质，对潜力的预测越重要。其中测量职业发展动机、思维敏锐性、人际敏锐性等特质的心理测验在人才盘点中得到广泛使用；
高质量的心理测验及各种调研报告，是对人才决策有效的信息输入，但是不管何种心理测验或调研结果，只能作为人才盘点的参考，都不能直接预测一个人的发展潜力。
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自上而下，组织与人才盘点并重
整个盘点应该遵循从“战略”到“组织”再到“人才”的过程，自上而下进行承接。单单关注人才，会造成盘点视野的缺失。
组织盘点应重点关注的重点是：从战略到运营、再到组织职责划分是否合理，对现在的组织结构的评价？组织效能和组织竞争力如何？未来组织结构调整的建议？
组织盘点常见问题清单：
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人才盘点应关注的重点是：对关键岗位人才发展潜力的甄别是否合理？为关键岗位人才的任用是否科学、合理？
人才盘点常见问题清单：
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