如果你是一名HR，本文的价值在于助你更加系统地了解人才盘点的方法，便于设计适合你所在组织的人才盘点方案。
如果你是一名管理者，盘点人才本来就是你的工作，因为这是你完成短期和长期业务目标所必须要关注的核心问题。
如果都不是，那你就随便看看吧。
为什么当前各种组织，尤其是市场化的组织，产生了强烈的盘点人才的需求？简要地讲就是因为人这一生产要素，对组织成功的影响日益突出，通过盘点来更好地挖掘、实现人的价值，是组织竞争成功的关键。关于这个话题可参阅《活难干钱难赚，接下来该怎么办？》一文的分析，本文不做更多介绍。
本文要探讨的问题是
如何盘点人才？
人才盘点有哪些模式？
各种模式的优劣势如何？
适用什么样的场景？
至于采用什么样的标准、选择什么样的工具，可以参考本网站其他文章
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九种模式
盘点人才的模式，可以总结为“谁”基于“何种过程”对人才做出判断。“谁”有三种视角：业务管理者的业务视角、HR或者顾问的专业视角、以及上述两者共同参与的综合视角。
“何种过程”根据是否准确有效，也可以分为三种：依靠感觉和印象的无效判断、对工具和方法的有形使用、以及由形而神的真正洞察。
三种视角和三种过程总共组合了9种人才盘点的模式，如下：
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模式一：领导指定
禾思曾经做过一次不太正式的调研，关于组织内部的人才选拔主要依靠什么方式，得到的结果显示，“领导自己说的算”的方式，是当前组织选人用人的最主要方式。
在多数小微组织，以及一些虽然规模庞大，但依然奉行集权文化的组织中，这种无须评价、无须讨论的盘点方式普遍存在，业务领导人根据自己的感受做出最终决断。
采用这种方法不仅可以显著增强领导者的控制感，还有一个好处是用人决策速度快，可以快速响应业务用人的需求，而不会因为时间迟滞而影响决策效率。
但是业务领导者个人的决策会受到很多因素的影响而导致失真，这些因素包括主观偏见、任人唯亲、受人蒙蔽、人际不敏感等。随着组织的发展，这种方法的风险会越来越大。
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模式二：HR推荐
第二种模式是由组织内部的HR来推荐。在一些大型组织中，由于业务领导者可能对候选人完全缺乏了解，因此人才考察的工作就交由了组织部、干部管理处等部门的人士来负责。
这种模式能够避免各个部门在用人上结党营私，打破部门的壁垒，统筹组织的人才选用，但这种做法也会让组织部等部门变成敏感部门，可能导致新的不公和腐败行为的产生。
如果这些人士对人才的评价缺乏结构化的标准和流程，而仅仅是根据日常工作的接触、或者非结构化的暗访调查，那么这种盘点也难以全面反映人才的真实情况。
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模式三：协商讨论
很多坚持粗放管理的企业，为了避免上述两种模式显而易见的问题，设计了第三种盘点人才的方案。这种方案通常由HR先进行考察和提名，然后与公司领导层共同对相关人才进行协商讨论。
协商讨论的方式，的确可以避免徇私舞弊、任人唯亲、或脱离业务需求等问题。但因为这种协商讨论依然缺乏对人的结构化认识，因此对人才的讨论依然比较表面，容易出现“公说公有理，婆说婆有理”的局面。
小结：以上三种模式，在形式上缺乏明确的人才标准、评价流程，在内核上根据感觉和直觉来判断，容易产生较大的误差比较适合处在发展初期的小规模组织，或者在发现错误之后可以快速调整的岗位。
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模式四：领导打分
多数组织在发展到一定阶段后，必定会谋求更加科学合理的人才评价方法，首先最容易被想到的便是领导打分的模式。这种模式中，人才评价的标准不管是否准确，会被明确地提出，业务领导会根据平时的观察，按照相应的标准对人才进行定量的评价，如下：
这种人才评价和盘点的方式，是当前中国企业最普遍的实践，是大部分组织试图建立科学人才管理体系的第一步。相对于前三种模式，这种模式已经开始意识到统一人才标准的重要性，并且试图通过量化的评价过程，以提升结果的准确程度。
但是这种模式依然不能避免评价者主观偏见、任人唯亲、受人蒙蔽等因素的影响。就算采用多位领导评价求均值，或者去掉极端值的统计方法，终究无法弥补评价主体单一和评价过程隐蔽的问题。但相对于领导指定的盘点方法，按照标准打分已经是一种进步了。
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模式五：在线盘点
在人才评价的重要性被广泛认同以后，人才评价的专业性被广泛认识以前，各种测评工具粉墨登场。其中尤其是各种宣称可以准确评价人才素质能力的在线测评工具，以较低的时间和资金成本，被那些急需科学方法来评价人才的组织所采纳。
但是任何在线测评，都很难真正全面准确评价人的素质能力，因为人的素质能力和行为表现，会受到外部环境、内在个性、价值观、知识、技能和经验等诸多因素的影响。通过在线测评进行人才盘点，不得不面临测评失真的问题，这些失真会把使用者对测评工具的过高期望，带入对这些工具的全面否定之中。
恰当地使用工具才能发挥工具的价值，用竹篮打不起来水，不是竹篮质量不好，而是使用者思考不够。不考虑工具方法的特点，随意使用工具是各种在线盘点最大的问题，比如使用DISC、MBTI这样的个性类型评估工具来盘点人才，这种做法无异于根据八字、星座或者血型来预测员工的绩效表现。关于这方面的观点，可参考《Everything DISC？别瞎扯淡了》。
万事皆有利弊，测评工具的使用，不管是否成功，都是组织开始重视人的独特性的探索。这个过程最大的价值，是通过测评工具结构化的人才标准，以及对数据准确性的质疑，帮助组织内部的人才管理者建立人才评价的意识和能力。
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模式六：测评矫正
盘点人才的专业性，并非任何一种在线测评工具能独自承担。在模式五的问题暴露后，模式六被理所当然地提出来。这种模式以“在线测评+线下矫正”相结合，通过召开相关业务领导参与的盘点矫正会，对参评人才的在线测评结果进行修正。
这种矫正具有非常民主的设计：如果在线测评与领导判断一致，那么就采信在线测评的结果，如果不一致，则采信领导的判断。就像很多家庭的民主一样——媳妇与丈夫意见一致时听丈夫的，意见不一致时就听媳妇的。
这种虚假的民主依赖于业务领导人对人才的判断力。矫正过程中，解释在线测评数据的一方，根本没有掌握参评者的任何工作成效、行为表现，任何评论都有诛心和推测的嫌疑，无法理直气壮地反驳业务领导的判断。当然如果解释数据的一方和业务领导人都愿意通力配合、不偏不倚，且识人有方，那么这种形式的确不失为一种高性价比的盘点模式。
小结：以上三种模式，开始提出人才的标准，并尝试采用一些量化的方式来衡量人才。但由于测评数据和真实情况之间互补和制衡的作用没有被发挥，因此在保证公正客观方面存在一定不足，但相比前述方式，这三种模式已是进步了。
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模式七：知事识人
人才盘点的目的，是为了构建组织的人才竞争优势。因此如果业务领导人擅于知事识人，即充分了解业务开展的挑战和要求，同时也对人才具有深刻的认识，那么直接由业务领导人来做出人才的判断，是最具效率的方案。
但是这种方案能发挥作用具有如下几方面的要求：
1、涉及业务范围和人才数量小，因为每个人能深入了解的业务和人是有限的。
2、领导人在所辖范围具有足够的权力、权威和魅力，不会招致不公平的声音。
3、领导人对“事”和“人”有深刻的洞见，在过去持续展示了高的决策质量。
基于上述三方面的要求，模式七在实践中很少存在。很多自以为采用此种模式的组织，实际上只是模式一，或者模式四而已。
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模式八：评价中心
由于在线测评工具的局限性，想要提升人才评价盘点准确性，就需要补充更加有效的线下评价方法。但不管在线测评工具还是线下评价方法，都有其优势和不足，因此组合采用多种方法，尤其是面对面的访谈和情景模拟，便成为了人才评价盘点领域专业人士共识的方向。
这种以访谈和情景模拟为核心的多种方法组合，被称之为评价中心。如下是一个典型的评价中心方案。
评价中心由于其专业性，往往只能被外部顾问和内部少数专业人士所掌握。因为这一套评价方案需要较多的时间投入，且涉及到较多的概念和方法，所以多数业务领导人都不太有精力来深入了解和参与，而不了解和不参与则会影响对最终盘点结果的认同度。
相对于在线盘点和测评矫正，由于评价中心采用了更为系统的方法，掌握了关于参评者更多的真实信息，因此能够有理有据地说服意见不一者，虽然这种说服需要花费额外的时间精力。总体来讲，评价中心由于其复杂性和高成本，更加适用于由第三方对一些高价值岗位进行独立客观评价的场景，比如门店店长的选拔、4S店管理层认证等。
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模式九：综合盘点
最后介绍的综合盘点模式，是一种追求各方面制衡的方案，综合盘点有几个典型的特征：
1，业务领导人和人才测评专家共同组成评委，避免个人的主观偏见。
2，在具体的业务场景下评价人才，而不是使用脱离业务的无关情景。
3，以线下评估为主，在线测评为辅，让评委充分获取参评者的信息。
满足这些特征的综合盘点，最常使用的是“在线测评+述能会”的模式，这种方案的基本设计示例如下：
述能会议盘点的具体内容，可以参考文章《七张PPT盘点你的人才》。综合盘点的模式有诸多好处，比如评委的多样化组成更能避免主观偏见、围绕真实业务场景更有实际应用价值、人才评价能力在过程中更容易内化、盘点结果的应用更能达成一致意见等等。
但这种模式同样也存在一些挑战之处，并非所有企业都有移植这种方案的土壤：
盘点需要花费较多的时间（30-60分钟/人）。除非是在真正由人才创造价值的市场化组织，否则领导们很难自愿花费这么多时间。
评委与参评人的组织协调比较困难。相比较于在线测评盘点，面对面的盘点因为生产安排、地域分布等原因，在人员的组织协调上尤为困难。
这是一个无法偷懒和取巧的盘点模式。很多人力资源更倾向于搭建框架，构建流程，而非真正去洞察人才，但参与这种模式的盘点对人才工作者的新要求是：真正洞察并预测人才在业务场景中的行为倾向。
小结：最后这三种模式，是从形到神的变化，核心关键在于真正地洞察人才，尤其是模式七、八中通过工具和人物的制衡，采用经得起质疑的机制和方法来盘点人才。
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总结
社会发展导致的分工和合作，在整个社会和每个组织中，体现为“专业的人做专业的事”，因此虽然业内人人都讲“业务领导是人才管理的首要责任人”，但多数组织中把人才盘点当成工作KPI的，还是组织内的人力资源、人才发展、组织发展等部门。
既然是专业的事情，就肯定会有专业的深度，做起来不会那么轻松容易，否则这种专业的工作就毫无价值。如果你想要一个简单的测评报告，直接告诉你某个人行不行，你的大脑就会在懒惰中退化，你的工作也不会创造价值。
世界上没有什么是最好的，你视若珍宝的东西别人也许会弃若敝屣；世界上也没有什么是最差的，令你作呕的食物也许让别人垂涎欲滴。上述九种模式各有优劣，在不同性质、规模的组织，在组织发展的不同阶段，都会有不同的选择标准。甚至有些错误是必经的过程，只有经历了错误的坎坷才能寻找到正确的方向。