2500年前有一本书叫做《大学》，就说到了修身、齐家、治国、平天下；《孙子兵法》里面也提出了高级军事领导人的素质要求：智、信、仁、勇、严。中国人在几千年前就提出了领导人的画像以及领导人的培发路径。
如果成为卓有成效的领导者，第一步先从修身开始，因为中国人觉得，修身之后才可以管理好自己的小家。因为家庭对我们中国人来说是很重要的，要想再进一步，需要先成为一家之主、甚至成为一个家族的领导。然后才是治国和平天下。
修身是企业身心素质的修炼，身心素质的修炼对于企业领导人是非常重要的。说到齐家，可以把企业领导人和管理者所领导的团队看做是您的小家一样，中国人说管得好小家才管得好大家。如果您是总裁的话，管理的是您的领导班子。您如果是一个总经理，管理的就是您的高层团队，如果您是部门主管，管理的就是部门里的领导班子。您的团队如果没有齐心和安宁，您自己也不会安宁，也管理不好您的公司。
但我们发现，很多很有名，看起来很成功的企业领导人，并没有管好他们的领导班子。领导班子这个小团队，人数虽少，但不容易领导、不容易管。因此，如果领导者的自我"修身"永无止境的话，领导和管理好领导班子，也就是"齐家"，也是永无止境的。
修身齐家之后，才谈得上治国、平天下，也就是管理好企业，在市场上去赢。如果想在市场上取得成功，首先要从修身开始，然后要把自己的班子建设好，把小团队经营好，把整个公司经营好治理好。
一、领导者的六道坎：拉姆查兰的转型模型
接下来我们谈谈修身。谈到领导者的修身，是指领导者怎么样一步一步成长起来。著名的管理大师拉姆查兰提出：最高层领导通常要经历六个方面的转型，也就是要跨过六道坎。
第一道坎：从管理自己到管理他人
从一个个体贡献者，一个会计或者一个工程师，一个销售员，当您有一天做事情做得好，被升职了，开始做基层经理人，管理三五个人或者七八个人。作为一个个体贡献者来说，您只需要把自己的事情做好就行了，晋升为基层经理，您需要帮助他人完成任务。
第二道坎：从管理他人到管理管理者
从基层经理成为经理的经理，也就是从管理个体贡献者到管理管理者。比如您是一名销售经理，您管理着几位销售员，但现在，您成为大区销售高级经理，您要管理好几位销售经理，您要帮助和辅导手下的几位经理做好他们的管理工作。
第三道坎：从管理管理者到部门负责人
您要开始管理一个功能领域，比如说从大区销售高级经理提拔成为整个销售部的负责人，或者成为全国的销售总监/销售总经理。您常常需要开始对整个公司的战略制定做贡献，同时开始与其他重要部门的领导人（如人力、财务、供应链等）紧密合作以帮助公司达成目标。
第四道坎：从部门负责人到事业部总经理
提拔为一个事业部的总经理，要开始对整个事业部的盈亏负责。
第五道坎：从事业部到业务群领导人
从管一个事业部到管理几个事业部或业务线，即业务群的领导人，需要关注如何监控并指导每个事业部的战略制定与实施，怎样找到最合适的事业部的一把手。
第六道坎：成为企业一把手
最终有一天，您非常有幸地（或者不幸地）被提拔为整个的一把手。
这六次转型，也就是六道坎儿，哪一道坎最难？大家听说过彼得定律：员工一步一步在组织内被提拔，升、升、升到自己不能胜任的位置。很多人升到第二层就此打住了；也有人连第一道坎也过不了。
如果真是这样，企业应该做些什么事情，个人应该发生怎样的改变，可以突破彼得定律，一步一步地成为杰出的领导人呢？有些人会说升不上去又怎样？高处不胜寒！我选择升不上去，做我想做的事情。这个也没有错，重要的是，作为管理者和领导者，我们如何持续进步和成长，如何充分发挥自己的潜力，让自己真正能够做到"天生我才必有用"和"人尽其才"，而这是最重要的。
二、冰山模型：领导力修炼的深层地图
哈佛大学已故心理学教授麦克里兰提出冰山模型（见下图），我们可以借用这个模型解释我们如何才能随需应变，一步一步修炼自己，在哪些地方我们需要修身，以突破彼得定律。
水面之上：知识与技能
首先，当您一步一步升上去的时候，毫无疑问您的知识技能是一定要有所改变的，您要及时提升您的知识技能。也许您原来不太善于做计划，但您做经理人之后，就必须得学会做计划。再升高一个职级，您还必须学会做预算。接着再晋升一级，您需要拥有战略规划、预算编制的综合技能和知识。这些都是一步一步晋升上去您需要作出的改变。
技能和知识的提升难不难？当然也难，但相对于冰山水面以下的东西可能还是容易的。
第一层水下：社会角色与价值观
比知识技能更加难以被发现或培发的个人能力是社会角色或价值观。社会角色或价值观，它是冰山以下的能力要素，指的是您应该怎样定位您自己，您认为什么东西最重要。
对于一个社会角色，比如"父亲"，如果做好一位父亲，每个人都有不同的看法，都有自己认为是重要的东西，这个就是价值观。第一道坎从管理自己到管理他人，比如一位明星销售人员，原来的自我定位是做客户最信赖的销售员，因为他觉得要做好销售工作，赢得客户的长期信赖非常重要。他的销售业绩很好，就被提拔为销售经理，让他管理10个销售员。
他需要有什么改变才能做好新的职位呢？他首先需要改变自己的角色定位，只想着如何成为一个客户最信赖的销售员已经不够了，他需要把自己的社会角色定位成一位管理者或领导者，他最重要的使命是帮助其他销售人员取得成功，尽量减少自己亲力亲为地冲锋陷阵、攻城略地去拿订单的事情。
人在被提拔到新职位后，而自己内心的社会角色定位没有发生改变，就会在新的岗位上需要长时间的摸索、适应，因而会影响了绩效。组织需要帮助这些新提拔的人员进行有效的训练辅导，以帮助他们快速地转型，以便快速进入新角色。
第二层水下：自我形象
冰山模型水平面以下的第二层是自我形象，就是您对自己的看法。它是一种系统的、整合的对自己的看法。您怎么看您自己，很大程度上决定了您怎样做一个领导人。
例如，我们讲的第四道坎，从一个职能领域/部门的负责人提拔为一个事业部的领导人。比如销售总经理被提拔为事业部的老总，要负责整个事业部的盈亏，这位销售总经理出身的事业部老总对自己在销售管理领域的专长自信满满，但对自己在财务和供应链管理领域却没有什么自信。
很快他的下属观察到，这位新上任的事业部老总对于销售问题插手过于频繁和过于深入，好像还是在担任销售总经理一样，但对成本管理、精益生产等原来不熟悉的领域还是缺乏兴趣，也不愿意投入时间。在内心深处他的自我定位还是没有改变，不能正视自己的优劣势，自我形象还停留在过去。
自我发展的初期是不稳定的，自己对自己的看法也不稳定，幼儿园和小学时期，得到老师的表扬就会觉得自己很聪明，得到老师的批评就会觉得自己很笨，认为自己很聪明、认为自己很笨，可能发生在一周之内。随着年龄的成长，自我形象逐步稳定。一般而言，12岁~35岁是自我形象形成和稳定的关键时期。自我形象成熟的标志：当面对比自己牛很多的人时，不会自卑；当面对比自己差很多的人时，也不会高高在上。
第三层水下：特质
冰山模型再往下一层是特质，就是那些持久的不那么容易改变的个人特征。大家一定可以想到有很多个人的特点，例如乐群、谦虚、严谨、灵活等，比较持久，不容易改变。
对于高层领导人来说，有两个特质是至关重要的：对事情的洞察力、对人的洞察力。我们发现有些成功的高层领导人非常善于见微知著，善于从错综复杂的表象中看透事物的本质，然后又能一针见血地点出问题的本质，让人感到痛快淋漓。而对人心的洞察力又可以称为"同理心"。杰出的领导人善于听话听音，敏感地捕捉他人的忧虑和关切，知人心知人性。
人到高层，人与事都异常复杂，如果高级领导人缺乏对事物和人的洞察力，就很难抓住事物和人的根本，就很难做到驾轻就熟、游刃有余。而这种对事物和人的洞察力，都需要在长期的工作实践中进行磨炼，而不是一朝一夕可以养成的。
三、冰山最深处的驱动力：社会动机
冰山模型中最深层次的、最难被发现和改变的东西是社会动机，它是人的一种内在驱动力，管理您的动机，就是管理您的人生。
哈佛大学心理学教授麦克里兰经过研究，找到了可以有效测量人的社会动机的方法，并提出了人最重要的三种社会动机：成就动机、亲和动机、影响力动机。这些社会动机都在潜意识层面驱动着人的行为。
成就动机：不用扬鞭自奋蹄
成就动机促使您不断地超越一种卓越标准，这种力量让人"不用扬鞭自奋蹄"，这种卓越的标准可能与自己相比，也可以是与别人比：我想成为业绩最优秀的销售人员，或者我一定要比去年做得更好。
对于成就动机高的人来说，挑战性低的目标无法让她们兴奋，不刺激。因此，要激励高成就动机的员工，需要设置有挑战性的目标，设置要跳一下才能够得着的目标。同时，她们需要马上得到反馈，告诉她们是否做得好。好像她们就是射击运动员一样，打完之后马上要知道到底打了多少环，否则就没有劲了。
成就动机高的人不仅关注超越自己，超越他人，还关注自己的长远职业规划，并且喜欢亲力亲为去成就一些事情的感觉。
成就动机人人都有，只是高低不同而已。显然，成就动机是个好东西，它可以催人奋进，追求卓越，持续创新，发展自我，它是人类进步最终也好的驱动力之一。但它同时又可能是一把"双刃剑"，太高的成就动机，使人过度追求超越、追求完美，甚至达到使自己或他人发疯的地步。
亲和动机：为情所困的双面性
亲和动机关注的是维持好的人际关系，受人爱戴和喜欢。高亲和动机的人比较在意别人是否喜欢他，如果是就会得到内心的满足感；同时他也很担心关系受到破坏，那样他内心就会很不爽。
显然亲和动机对于人际关系的维护，温情脉脉的气氛的营造发挥了很大的作用，但亲和动机过高的人非常可能会回避矛盾和冲突，害怕直面问题，很多亲和动机过高的领导，当需要直面问题，指出他人缺点时常常感到非常纠结。而且在做业务和管理决策时，脑海里浮现的常常是别人是否会开心，而不是理性的业务判断。
显然，任何一种社会动机似乎都有它正面和负面的作用。
影响力动机：领导力的内在引擎
影响力动机促使您在影响了他人之后得到满足感。很多人说领导力就是影响力，这更多是从人的行为和技能方面来说的。麦克里兰教授所提出的影响力动机，是人影响他人的一种意愿。
高影响力动机的人，影响他人的意愿很强，能量足；而低影响力动机的人，不太愿意影响他人，他们只想把自己的事情做好就行了，不愿意"多管闲事"，不愿意"瞎掺和"。如果说，领导力就是影响力的话，那么连影响他人的意愿都不足，是否还可以当领导呢？其实，现实中也有很多低影响力动机的人担任管理和领导工作，只是他们需要比别人付出更大的能量以修正自己的行为，从而来影响他人。
影响力动机对领导行为的有效性至关重要，但并不是所有的影响力动机都是正面的。相对来说，个人化的影响力动机就带有破坏性。当您影响了他人之后，他人觉得很沮丧，没有信心，具有挫败感的时候，这种影响力动机就是个人化的；而当您影响了他人之后，他人觉得强大有力量，自信心增强，这种影响力就是社会化的影响力。
现在普遍性的问题是，我们的社会中充斥了个人化的影响力，即以自我为中心的影响力，它的实际效果是打击了他人的信心，挫伤了他人的积极性。因此重要的是大力提倡社会化的影响力动机，因为这种正能量可以增强他人的自信，鼓舞激励他人做得更好。
四、社会动机对领导者的启示
社会动机理论和研究对于培发领导者有什么启示呢？
首先，社会动机理论和研究可以更好地帮助我们理解自己。如果自己的成就动机过高，就有可能太过追求完美，有时会缺乏耐心，并且为了达成挑战性目标而过多地亲力亲为。因此，作为一个有效的领导者，不仅需要善于运用自己的成就动机，以追求卓越；同时又要勒住自己的成就动机，保持自己作为一个高级领导人的冷静、相对的超脱和跳出框框进行鸟瞰的习惯。
如果自己的亲和动机过高，就非常有可能因为要坚持原则而纠结。作为一位高效的领导者，需要充分依靠自己的亲和动机，有效地建设、维护与关键利益相关者之间的关系，不管他们是员工、客户、投资者或监管当局。但同时需要非常小心，提醒自己不要常常"为情所困"，在考虑问题和做决策时过多地从人情和感性出发，而无法以理性和全局利益为重。
如果自己的影响力动机过低，也就是说自己的影响他人的动力不足，就需要常常提醒自己从行为上提升影响他人的频率。但如果自己的影响力动机很高，则需要思考自己的这种影响力动机到底是个人化的还是社会化的，如果发现自己更多地拥有个人化的影响力，那就需要抑制这种影响力，而要不断强化社会化的影响力，即如何多给人正能量，多激励和鼓舞他人，而不是一味地打击别人。
理解并激励下属
社会动机的研究还可以帮助我们理解我们的下属并且激励他们：
- 高成就动机的员工：给她们安排挑战性的工作，并及时给予反馈，因为挑战性的目标本身可能已经让她们兴奋不已。
- 高亲和动机的员工：一定要非常关心他人的感受，与他们甚至他们的家庭保持融洽的关系。
- 高影响力动机的员工：需要常常让她们发表意见，并且安排恰当的工作，使她们对所从事的工作有所掌控。