神东煤炭是国家能源集团的骨干煤炭生产企业，于1984年开发建设，地处蒙、陕、晋三省区能源富集区，主要负责国家能源集团在神府东胜煤田骨干矿井和山西保德煤矿，以及配套项目的生产运营。同时，受集团委托，代管杭锦能源公司。公司共有17个部门，63个二级单位，其中生产单位14个、专业化服务单位14个、综合后勤单位21个、全资公司5个、控股公司4个、参股公司3个、代管单位1个。13个矿井核定产能1.74亿吨，其中内蒙古境内7个，核定产能7900万吨；陕西境内5个，核定产能8700万吨；山西境内1个，核定产能800万吨。3000万吨以上1个，2000-3000万吨2个，1000-2000万吨4个，1000万吨以下6个。
项目背景
人才梯队不完善，尤其是部门正职的后备储备不够。为了应对以上挑战，从2018~2020年开展人才盘点工作，2024年进行全方位的干部人员盘点。
项目目标
三级干部（助理级干部、副处级、正处级）人才盘点与选拔
核心内容
- 摸清干部队伍现状，识别其与业务战略目标之间的差距，并指明改进方向
- 评价每位干部的能力优劣势，了解个性特点，建立人才档案，为任用提供依据
- 识别高潜人才，建立高潜人才库，做好后备干部的储备
- 建立国际领先的人才盘点流程与体系，支撑神东煤炭集团“十四五”战略目标的实现
核心产物
- 构建了一线煤矿与总部专业职能岗位的能力模型，并区分三个层级：高级主管、副经理/副矿长、经理/矿长
- 建设科学完整的潜力评价指标体系，采用线上测评与述能会相结合的方式进行评价
- 通过数据洞察与分析，绘制团队报告、个人档案，并提出培发发展与任用建议
实施周期
18年起至今，盘点核心岗位600+，数十位年轻高潜人才得到了晋升和提拔。
问题与挑战
人才梯队断层，后备不足
人才梯队不完善，部门正职的后备力量尤为薄弱，需持续开展组织与人才盘点工作。
干部年轻化迫在眉睫
干部年轻化势在必行，招聘与调配环节的人才评价专业化水平有待提升。
关键岗位的画像与评价标准不清晰
煤矿矿长、职能部门正职的岗位任职标准尚不明确，迫切需要达成共识、统一标准，以提升人才识别与评价水平。
培发发展零散且不成体系，难以评估有效性
各层级干部及后备干部的培发工作有待体系化、标准化，以提升培发成才率。
价值与成果
摸清现状，识别差距
通过禾思建模，构建了多层级管理者能力模型，并通过盘点摸清干部队伍现状，识别其与业务战略目标之间的差距，为干部队伍建设指明方向。
识别高潜，建立人才库，支撑排兵布阵
识别高潜人才，建立高潜人才库，做好后备干部储备。同时加强核心能力建设，优化核心业务条线的人才结构。
多元评价，全面科学评估人才
采用多维度评价方式：个性维度采用CPI全面个性测评；价值观维度采用MVPI价值观测评；行为维度通过情景面试评价；能力与潜力维度通过述能会评价。多种方式相结合，全面科学地评价人才，经由企业领导与第三方专家合议，最终形成各维度报告与综合汇总报告。
既授人以鱼，亦授人以渔
辅助神东煤炭建立了一套国际领先的人才盘点流程与体系，并使其熟练掌握多种评价方式及数据挖掘分析能力，从而更好地支撑神东煤炭集团“十四五”战略目标的实现。
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