OPPO于2004年正式成立，是全球领先的智能设备创新者。目前我们的足迹已遍及70多个国家和地区，通过300000多个全球零售店数量及3300多个线下客户服务门店，与全球用户共享科技之美。OPPO在全球布局八大智能制造中心并在伦敦设有全球设计中心，携手48000多名员工，用技术解锁人文科技的魅力。作为全球第四大智能手机制造商（含一加），其业务涵盖智能手机、IoT产品（如智能电视、穿戴设备）、ColorOS系统及移动互联网服务。
项目背景
在零售战略转型的背景下，“渠道为王”模式正快速向“零售为王”模式转变。为此，零售业务条线关键岗位的梯队建设迫在眉睫。
项目目标
零售线条关键岗位梯队建设项目
核心内容
- 构建零售条线导购、培训经理、零售负责人三类关键岗位模型
- 通过项目产出角色模型+能力模型，并适配4个场景工具包
- 需要贴合新代理模式的业务发展需要，梳理出以上内容，定制化要求高
核心产物
- 研讨产出零售条线关键3个岗位的模型，并且绘制出各类门店导购人才画像与角色
- 最终定制化产出4个场景工具包（招聘、培发、盘点、激励）
- 通过对人员能力的要求，从人员能力管理入手，达成战略结果落地与过程管理
问题与挑战
从“渠道为王”转向“零售为王”，重塑零售条线关键岗位模型
从“渠道为王”转向“零售为王”，如何重塑零售条线关键岗位模型？围绕战略转型与新业务需求，重新梳理并明确零售条线关键岗位（导购、培训经理、零售负责人）的岗位模型。
以应用为导向，绘制岗位人才画像与角色定位
以实际应用为导向，围绕门店人员的业务场景与需求，明确岗位人才画像与角色定位（如各类门店导购的人才画像与角色），使后续的招聘、盘点、培发与激励工作更具针对性与穿透力。
四大模块的定制化应用是项目落地的核心
人才招聘、培发、盘点与激励四个模块如何实现定制化应用，是项目落地的关键。人力资源管理需要更加贴近业务实际，所梳理的工具包要更贴合业务需求、更便于操作、更高效——这是此次项目的最终目标。
价值与成果
直接成果
['通过研讨，产出零售条线3个关键岗位（导购、培训经理、零售负责人）的岗位职责与任务分析；', '最终定制化产出3个模型（导购、培训经理、零售负责人）、导购人才画像与角色定位，以及4个工具包（招聘、培发、盘点、激励）；', '通过大量访谈，更新了案例、关键事件、典型人物等素材。']
共识与标准统一
通过项目实施过程，达成共识并统一标准，为全国人资规范化管理奠定基础，使标准、制度、流程、机制更易被理解、共识和贯彻执行，从而显著提升人效。
人资赋能与成果落地
为人资部门赋能，推动成果落地：根据人资在“选、育、用、留”各场景的落地需求，提供可直接应用的工具包，便于实操执行，使招聘、培发、盘点、激励均有据可依，上下目标一致、理解统一、成果清晰，从而提升人才管理整体能力。
快速响应业务需求，灵活易操作
所有项目成果最终指向实际应用，即在招聘、盘点、培发、激励等环节中相互衔接，更好地为业务招聘、识别、培发并适配所需人才。
← 返回最佳实践