天津蓝巢电力检修有限公司是中国能源建设集团天津电力建设有限公司的全资子公司,属于国有企业，通过国家及天津市高新技术企业认证。公司成立于2004年5月，注册资本金1亿元，是集设备安装、维护、运行、检修与技术服务为一体的国际型能源综合服务商。公司主营业务涵盖火力发电、核能发电、水力发电、光伏发电、垃圾及生物质发电、电网维护等领域。同时，公司还具有承接市政、环保、港口服务等非电业务的资质与能力。国内业务遍及24个省（市、自治区），并在巴基斯坦、印度尼西亚、越南、土耳其等国家和地区不断取得新的业绩。
核心内容
针对项目副总工人员，开展发展中心盘点：深入访谈与挖掘，结合个人现场及实际绩效表现，深刻剖析发掘个人优劣势，提供切实可行的发展培发计划。
针对专工部门长，开展评价中心：采用评价中心技术，多维度评价，准确选拔高潜人才，充实项目经理后备梯队。
核心产物
禾思特邀两位资深行业专家，全程参与项目，包含案例设计、评审建议、选拔评分等，通过行业专家视角，洞悉人才专业能力。
针对已有项目经理能力模型进行优化，贴合业务语言，体现角色差异；优化案例情景，进一步提炼实际业务场景与挑战。
经验绩效 、专业技能 、能力素质与个性潜质多维度不同评估工具结合给出了综合人才选拔培发报告，与后期人才任用和培发紧密结合。
问题与挑战
项目经理的标准随着战略、业务、组织、岗位的变化如何进行优化，从而更加贴合业务语言和现在的实际场景：随着战略业务的不断发展，原有的项目经理能力模型已经不是那么适配了，如何进行更新和包装，重新与员工进行共识，成为项目开局重点之一。
项目经理后备（项目副总工）与后备干部（专工部门长）在项目管理序列上如何进行角色差异化区分：虽然都是从事项目管理工作，但是二者间的模型、标准、评价方式、项目目标都有不同，如何更好的区分，让评估更加贴合需要成为难点。
行业属性比较细分，咨询老师对行业的了解度成为项目质量高低的关键影响因子：为了确保项目的需求理解、设计、实施、评价、数据分析与汇报更贴合行业与业务实际场景，禾思特邀了两位资深行业专家参与全流程，把控项目质量，参与关键环节，共同输出成果。
价值与成果
在原有的项目经理能力模型上与时俱进进行优化：新优化的项目经理能力模型采用访谈与案例提取，与资深行业专家研讨，输出了更加贴合业务语言和体现角色差异的模型。
项目经理后备（项目副总工）与后备干部（专工部门长）在评估方式上注重了项目预期目标与角色不同，采用了不同的评估方式组合而成：大的维度都是从经验绩效 、专业技能 、能力素质与个性潜质这三个多维度入手，但是经理后备（项目副总工）采用以发展为目标的盘点评估方式，激发大家认知和改善发展；后备干部（专工部门长）采用以选拔培发为目标的盘点评估方式，重在选出高潜人才并加以明确培发方向。
在原来的评价方式上进行了迭代创新，引入了更贴合业务的有效评价方式：不同维度不同角色采用了相同或者不同的评估工具：相同的是经验绩效（自我提交述职报告+绩效数据分析）、专业技能（企业内部自行组织专业笔试/面试）、个性潜质（CPI全面个性测评、MVPI动机价值观测评、管理情景测验【新增】、360度评估测验【新增】）；不同的是各能力素质部分，项目副总工采用沙盘模拟和一对一沟通辅导【新增】，专工部门长采用无领导小组讨论+角色扮演【新增】。