资深测评师告诉你,如何开好述能会

2018-10-17 04:12:12 姜英男


1.什么是述能会?


述职会,每一位职场人应该都不会陌生。述能会与述职会仅一字之差,其差异从字面上也可以看出:“述职”的核心是“业绩”,是一个阶段任务的完成情况以及进一步改进的办法;“述能”的核心是“能力”,是对自己过去一段时间的能力发展进行总结,并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。

述能会是一种小组面试法,主要形式为被评价者通过讲述具体事件,展示自己最近1~2年内的成长和取得的成就,并就所负责业务谈谈自己的业务洞察和规划。与此同时,多位评委根据被评价者的讲述内容进行“结构化提问”,并根据可评价的行为标准作出评价。

作为一种非常有效的人才盘点工具,述能会具有两大优势:

ü  表面效度高。由于业务部门管理者亲自当评委,过程中参与度高,评价结果由各方沟通、达成一致。因此,业务部门对评价结果的认可度很高。

ü  提升业务管理者识人用人能力。通过述能会,帮助业务管理者熟练掌握评价标准和评价方法,并提升他们的识人用人能力。

述能会的流程通常包括以下三部分:述能者自述、评委提问和讨论评价,具体安排如下:


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2.开好述能会的三项技术


对于述能会的组织者来说,想开好述能会,需要做好以下三方面的准备:

1.设计能有效挖掘信息的述能模板:

好的模板,可以帮助述能人更好地梳理思路,充分展示述能人的能力水平,同时反映出组织的用人导向。缺乏设计感的模板,如:要求列举“团队案例”而非“个人案例”,或者出于节省时间的考虑,给每个案例预留的时间过短,无法充分展开等。这都会导致无效信息的堆叠,无法有效从中抓取关键信息,在进行人才评价时缺乏依据。

 

2.提问质询技术:

述能会的质询是结构化提问,而不是非结构化的。好的问题,需要精心的设计和打磨,力求达到“一问既中,直指人心“的功力。常见的结构化提问方式包括两种:基于“过去”的行为事件面试法和基于“假设”的案例面试法

行为事件面试法基于心理学假设:被评估者过去的行为是预测未来行为的最佳指标。被评价者如果曾经亲身经历过某事件,应该有能力将之详细描述出来,并回答细节性问题。述能人需要对照评价指标讲述自己亲身经历的最佳和最遗憾行为事件(至少1个最遗憾行为事件)。评委针对事件中最能展现述能人能力的关键环节,进行追问:当时的情况(具体时间、地点、人物),做了什么、说了什么,当时的想法,以及当时的感受。

案例面试法假设一种情景,观察被评价者在该情景下的行为反应。一些常见的问题包括:

ü  假如你的一位下属业绩很好,但是团队合作很差,你会怎样进行辅导?

ü  你正在推动ERP系统升级,假如有管理者不积极参与,你怎么说服?

ü  举一个你熟悉的专业术语,从通俗易懂的语言解释一下。

 

3.人才讨论促动技术:

在进行人才讨论环节,评委组需要就述能人现场的表现进行打分,并讨论述能人的人岗匹配度和任用发展建议。经过大量的实践,禾思发现:讨论质量的高低,受质询环节的直接影响,评委组的质询技术高,信息挖掘充分,对人才的评价很容易趋于一致。

同时,HR在引导评委组进行讨论时,需要考虑企业文化,即组织内部的行为风格。假如一家企业的文化基因是简单直接,管理者在讨论环节可以直言不讳,充分发表对某个人才优劣势的意见。反过来想,如果一家企业的文化较为保守,那么如何确保现场的充分讨论?是强制与会者发言?还是由第三方主导述能会?


3.述能会工具分享


工具一:质询技术自测表

常见误区

是否出现

1.向述能人提示或暗示“主题”?



2.当述能人给出有效的信息时,打断述能人?



3.应该打断时而没有打断,拖延了太长的时间?(因此错过了探询细节的机会)



4.接受述能人讲述一般性的概括、自己观点、对理论的见解?



5.询问引导性问题,使述能人的反应发生偏差?



6.针对述能人的讲述,给出自己的解释(或者把自己对问题的看法“塞给”述能人)?



7.主动替述能人做总结性的结论?



8.评价述能人讲述的故事或行为,从而影响到述能人对故事的讲述?



9.询问一些无关的信息?如“与述能人过去的行为无关的无效数据”



10.过于依赖于一种探询方式,而丢失了其他方面的有效数据?如只使用“您当时是怎么想的”   或“您当时的感受是什么”



11.接受述能人以“我们”为主语讲述事件?



12.一次追问太多的问题?